Często myśląc o zmianie i trudnościach z nią związanych ludzie kierują swoje myśli w stronę tego, jak trudno będzie technicznie zmienić system, procedury czy stosowane rozwiązania. Doświadczenie płynące z rozmów z naszymi klientami pokazuje, że najtrudniejszym i najbardziej energochłonnym elementem zarządzania zmianą jest dla nich zarządzanie sobą oraz pracownikami. Świadomy lider zmiany doskonale wie, z jak dużym wyzwaniem przyjdzie mu się mierzyć przy transformacji, która ma na celu zmianę ludzkich nawyków i przyzwyczajeń. Wie on też, że musi siebie oraz organizację do tej zmiany przygotować i jak ważna jest gotowość do zmiany.
Jak wygląda gotowość do zmiany w organizacji?
Aby opisać czym, na poziomie ludzkim, jest gotowość do zmiany oraz jak ją zbudować, pozwolę sobie odwołać się do metafory Słonia, Jeźdźca i Drogi, którą w książce „Pstryk” opisali Chip i Dan Heath. Zgodnie z tą metaforą, człowiek w obliczu zmiany zachowuje się jak jeździec jadący na słoniu. Jeździec symbolizuje logiczną stronę naszego myślenia. Słoń obrazuje stronę emocjonalną. Droga natomiast zmianę, która musi się dokonać. W obliczu niejasnego celu i drogi, którą muszą pokonać, żeby do niego dotrzeć, Jeździec i Słoń zachowują się w sposób intuicyjny. Słoń, czyli nasze emocje, reaguje strachem i ucieczką. Jeździec panikuje, i jeśli nie ma dokładnej mapy, nie jest w stanie utrzymać na wodzy słonia. Jeśli dodatkowo ścieżka, którą mają pokonać, jest trudna i kręta, cała wycieczka kończy się w innym punkcie niż wyznaczony, z poturbowanymi uczestnikami.
Pracując z naszymi klientami stawiamy sobie za cel odpowiednie przygotowanie organizacji do zmiany. Gdybym miała opisać gotowość do zmiany narzędzia sprzedażowego w organizacji , to wyglądałaby ona następująco:
Zmotywowany Słoń w gotowości do zmiany
Im większą mam motywację do zmiany, tym więcej energii mam do tego, aby ponieść koszty z nią związane. Co stanowi podstawę motywacji? Z pomocą przychodzi model ADKAR i jego pierwsze dwa elementy Awareness (Świadomość) oraz Desire (Potrzeba). Zbuduj u pracowników świadomość, dlaczego proponowana zmiana jest konieczna. Pokaż im, ile energii i czasu w tej chwili zajmuje im składanie raportów i odtwarzanie danych. Pokaż, ile razy przez nieodpowiedni poziom wiedzy na temat klienta, kontaktowali się z nim równolegle ze współpracownikami.
Jednym z podstawowych błędów liderów zmiany jest założenie, że sama świadomość minusów obecnego stanu spowoduje chęć i gotowość do zmiany. Nic bardziej mylnego. Zbuduj potrzebę i chęć zmiany. Pokaż korzyści, jakie przyniesie wdrożone narzędzie całej organizacji, oraz poszczególnym osobom. Uzasadnij wybór takiego, a nie innego rozwiązania. Najczęściej przywoływanymi przez naszych klientów korzyściami są:
- szybki i łatwy dostęp do danych: informacje na temat klientów nie gubią się na kartkach notatników czy milionach maili,
- możliwość śledzenia historii pracy z klientem,
- jasno ułożone procesy,
- więcej czasu na wartościową pracę.
Odpowiedni poziom energii do zmiany narzędzia, zbudowany na potrzebie oraz chęci zmiany, będzie stanowił odpowiednią motywację do zaangażowania w naukę nowego systemu i pracę z nim.
Jeździec pewny co do kierunku
Im bardziej jasny jest cel, do którego dążymy, tym większa pewność u jeźdźca, że jest on osiągalny. Jasność celu polega na dokładnym zarysowaniu wizji zmiany. Na wizję pracy z nowym systemem składają się:
- opis organizacji po zmianie: jak będą wyglądały procesy – które i w jaki sposób się zmienią, które pozostaną takie same,
- oczekiwane zachowania po stronie uczestników tej zmiany – jakie dane i kiedy powinni rejestrować w systemie, jak często,
- opis nowych elementów dnia pracy (dodatkowe dane, których wcześniej nie zbierali, spotkania, nowe elementy procesu),
- mierniki sukcesu zmiany – po czym poznam, że osiągnęliśmy cel.
Mając jasno wyznaczony cel, zespół odbiorców zmiany skupia się na dotarciu do niego. Jeśli dodatkowo pokażesz jasny i realistyczny plan dojścia do celu, jeźdźcowi nie pozostanie nic innego jak tylko ruszyć w zaplanowaną drogę, zgodnie z wytycznymi. Równie ważna jest wiedza (K – Knowledge w modelu ADKAR), jak zmiana będzie wdrażana. Zbuduj i przedstaw plan zaangażowania poszczególnych osób w procesie wdrożenia. Zaplanuj czas, który będą musieli poświęcić na wykonanie zadania. W końcu – stwórz plan szkoleń i wsparcia powdrożeniowego na podstawie analizy potrzeb użytkowników.
Wyrównana Ścieżka
Coś, co wygląda jak problem człowieka, często jest problemem tkwiącym w sytuacji. Spraw, aby otoczenie wspierało zmianę. Wdrażając nowe narzędzia sprzedażowe, budujemy elementy procesu tak, aby same prowadziły użytkownika do kolejnych kroków. Z pomocą przychodzą tutaj automatyzacje – umieszczamy wiedzę, potrzebną do wykonania codziennej pracy w systemie. Łatwy dostęp do zasobów wiedzy i informacji dotyczących produktów z poziomu systemu sprzedażowego pozwala na szybkie odwołanie się do powiązanych artykułów w trakcie rozmowy z klientem. Buduj spotkania sprzedażowe wokół narzędzia i podczas spotkań odwołuj się do informacji zawartych w systemie. Zrezygnuj z korzystania z dotychczasowych sposobów raportowania. Dzięki temu stworzysz środowisko wspierające użytkowników w korzystaniu z nowego rozwiązania.
Mając odpowiedni poziom motywacji, jasną wizję celu oraz system wspierający budowanie nowych nawyków, jesteśmy gotowi na zmianę. Należy jednak pamiętać, że gotowość do zmiany to stan, który powinien się utrzymywać do momentu osiągnięcia założonego celu. Dlatego tak ważne jest ciągłe monitorowanie poziomu gotowości do zmiany w organizacji w trakcie całego procesu implementacji systemu sprzedażowego.
Chcesz dowiedzieć się więcej o utrzymywaniu gotowości do zmiany, a może czujesz, że Twojej organizacji pomogłyby warsztaty z Change Managementu? Skontaktuj się z nami.
Artykuł napisany przez Justynę Sobczak
